A formação contínua e o desenvolvimento de competências são elementos estratégicos para empresas de grande dimensão e com recursos humanos heterogéneos, como é o caso das empresas hoteleiras. A crescente competitividade e a necessidade de oferecer um serviço de excelência aos clientes, cada vez mais exigentes, impõem que o setor se mantenha atualizado. No entanto, as empresas hoteleiras devem equilibrar essa necessidade de formação com o foco no seu core business: a criação de experiências e o atendimento ao cliente. Assim, surge o desafio de uma abordagem estratégica que integre a formação de forma eficiente, sem comprometer as operações principais.

Nesse contexto, o papel de consultores especializados, como o Learning Consultant e o Learning Manager, ganha relevância neste setor.

O Learning Consultant é responsável por desenhar e implementar planos de formação ajustados às necessidades da empresa, alinhando-os com os respetivos objetivos estratégicos. É a peça-chave na identificação de lacunas de competências e na seleção dos formatos e conteúdos mais adequados para capacitar as equipas.

Por outro lado, o Learning Manager assegura a operacionalização e a gestão eficiente dos processos formativos, ao garantir que os programas são entregues com qualidade e que as metas de aprendizagem são atingidas.

Ambos os perfis são fundamentais para o sucesso das ações de formação, uma vez que ajudam as organizações a manter o foco no negócio, enquanto garantem o desenvolvimento contínuo das suas equipas.

O setor da hotelaria, em particular, tem características que tornam a formação um desafio ainda maior. A mão-de-obra no setor é caracterizada por uma grande diversidade, tanto em termos de idade, como de níveis de formação académica. É comum encontrar profissionais jovens, com formações escolares básicas, mas também, e na mesma faixa etária, especialistas com níveis superiores, dependendo das funções e do tipo de unidade hoteleira.

Em termos de áreas de formação, existe uma procura crescente por competências ligadas ao atendimento ao cliente, gestão de conflitos, línguas estrangeiras e tecnologias de informação, à medida que a digitalização avança no setor.

As empresas hoteleiras tendem a procurar formações práticas e adaptáveis à realidade operacional do dia-a-dia. A flexibilidade é um fator chave, através de um formato de formação híbrido, que combine sessões presenciais com módulos online, de forma a minimizar o impacto na rotina laboral. Além disso, as organizações hoteleiras têm objetivos claros para essas formações: aumentar a satisfação dos clientes, melhorar a eficiência operacional e reter talentos, numa indústria conhecida pela alta rotatividade de profissionais. Contudo, muitas vezes, não dispõem de recursos internos para desenvolver e gerir esses programas de formação. Isso torna essencial a parceria com serviços de outsourcing especializados, que compreendam as particularidades do setor e possam fornecer soluções adaptadas e direcionadas para o sucesso a longo prazo.

Ao contratar serviços externos de gestão da formação, as empresas do setor hoteleiro ganham em flexibilidade, qualidade e foco nos resultados. Esses serviços permitem uma abordagem mais estruturada e alinhada com os objetivos de negócio, enquanto garantem uma resposta eficaz às necessidades de formação das equipas. A parceria com consultores especializados contribui para a melhoria da performance organizacional, o aumento da satisfação dos colaboradores e o fortalecimento da competitividade da empresa.

Dada a importância do turismo para a economia nacional, pois representa cerca de 12,7% do Produto Interno Bruto (PIB), investir em formação não é apenas uma questão de gestão interna eficiente, mas também um contributo estratégico para o desenvolvimento sustentável do setor.

Catarina Alves
Head of Learning Services da Cegoc

*Artigo de opinião publicado originalmente na edição 220 da revista Publituris Hotelaria.

No final de julho, o presidente da câmara da ilha grega de Santorini emitiu um aviso para que os residentes da ilha permanecessem em casa. Isto deveu-se ao facto de serem esperados 17.000 visitantes de cruzeiros na ilha nesse dia, quase o mesmo número que os 20.000 residentes. Naturalmente, esta medida suscitou uma forte reação por parte da população local, que se sentiu obrigada a ficar em casa para dar mais espaço aos turistas. Em 2023, registaram-se 63 dias com mais de 10.000 visitantes por dia na ilha. No entanto, Alexandros Pelekanos, vice-presidente da associação comercial de Santorini, considera que ainda há espaço para receber mais turistas, dizendo aos meios de comunicação social: “Queremos dinheiro ou não? Não podemos ter dinheiro e paz”.

O tema de estabelecer limites no número de turistas que podem visitar um local não é novo. No entanto, o excesso de turismo tem ganho destaque nos últimos anos e cidades como Barcelona, Veneza, Quioto, as Ilhas Canárias e Amesterdão têm atraído atenção, já que as populações locais têm mobilizado diferentes tipos de respostas aos problemas que o excesso de turistas acarreta. Atirar água aos turistas, manifestações, graffiti ou simplesmente desprezo pelos visitantes não são as manifestações de boas-vindas que os líderes do turismo desejam, mas mostram que os habitantes locais se preocupam com os sítios onde vivem. Trata-se, assim, de um bom sinal para a democracia local e o envolvimento cívico. O desafio é tentar gerir o turismo de forma a não provocar protestos.

Um dos problemas do excesso de turismo é o facto de não existir uma forma simples de o medir ou calcular. Londres e Paris têm muito mais turistas do que Barcelona e, no entanto, não há registos de protestos nessas cidades, em comparação com o exemplo espanhol. Lisboa e Florença têm uma proporção de turistas em relação aos habitantes locais semelhante, mas as dez principais atrações turísticas de Lisboa estão espalhadas por uma grande área da cidade, enquanto em Florença estão concentradas numa área inferior a um quilómetro quadrado. Em cidades como Amesterdão, Lisboa e Viena, uma elevada percentagem de turistas é estrangeira, o que tende a criar um maior risco de protestos, ao passo que em Berlim, Londres e Edimburgo quase metade dos turistas são nacionais.

Existem muitas abordagens diferentes para tentar gerir o excesso de turismo. Uma das abordagens mais comuns é tentar atrair turistas mais “sofisticados”, que gastam mais dinheiro. No entanto, estudos indicam que estes turistas requerem normalmente mais produtos importados e de luxo quando ficam alojados em hotéis noutros países, pelo que, em termos gerais, fica menos dinheiro no destino do que se os turistas comprassem produtos produzidos no país. Para tornar o turismo mais sustentável, é necessária uma estratégia económica que promova ligações mais fortes na economia, reduzindo as importações e, consequentemente, a fuga de dinheiro do país. Passa por reter mais dinheiro do turismo e não ganhar mais dinheiro que permitirá incentivar a redução do número de turistas, aliviando assim a pressão sobre as infraestruturas.

Outra estratégia comum consiste em incentivar os turistas a serem mais “autênticos” e a procurarem o verdadeiro destino, longe das armadilhas turísticas. Mas, mais uma vez, o risco é que isto force os turistas a irem para áreas mais remotas onde vivem os habitantes locais, fazendo com que os turistas perturbem mais a vida quotidiana do que se ficassem numa área concentrada e os habitantes locais simplesmente evitassem essas áreas. Estudos indicam que os habitantes locais que vivem fora do centro da cidade tendem a ficar menos incomodados com os turistas porque os conseguem evitar! A Tourism Cares tenta resolver este problema produzindo um “Mapa de viagem com significado” para destinos que se centram na promoção de áreas onde os habitantes locais beneficiam de forma significativa do turismo.

Assistimos também ao aumento da argumentação a favor dos impostos e taxas turísticas. Embora possam gerar receitas para o governo, há poucas evidências de que contribuam para reduzir o número de visitantes, pelo que não aliviam o congestionamento nem resolvem o problema da população local que sente o impacto. A limitação do número de passageiros de cruzeiros em Barcelona, a proibição total de cruzeiros em Amesterdão, as tentativas de impor uma moratória ao desenvolvimento hoteleiro em Lanzarote e as restrições a plataformas de alojamento como a AirBnB em Quioto são abordagens que têm sido adotadas com diferentes níveis de sucesso.

Em última análise, a existência de protestos contra o turismo depende da medida em que a população local sinta que tem um verdadeiro controlo sobre o volume e a gestão do turismo na comunidade onde vive. Localizar o turismo significa incorporar as vozes locais nos planos de turismo para criar influência e oportunidades para a população local. Amesterdão está a desenvolver estratégias de turismo que priorizam a população local, e o Turismo da Flandres está a mudar o seu papel como Organização de Gestão de Destinos para colocar o bem-estar dos residentes acima dos interesses turísticos. Estas abordagens alteram a forma como gerimos o turismo, passando de uma tentativa de utilizar os habitantes locais para melhorar o turismo, utilizando-o para melhorar a vida das pessoas. A ironia é que isto acabará por melhorar o turismo!

Graham Miller
Presidente da Rodrigo Guimarães Chair e professor de Negócios Sustentáveis.
Diretor Académico do Westmont Institute of Tourism and Hospitality da Nova School of Business and Economics.

*Artigo de opinião publicado originalmente na edição 219 da Publituris Hotelaria

Verão de 2035.

O secretário de Estado do Turismo (SET) recebeu um telefonema a meio da noite. A situação era urgente. O presidente da Câmara de Repolho do Sul (PCRS) tinha passado a obrigar qualquer visitante a vestir fraque durante o dia no município (vestido longo para as senhoras). Dizia à imprensa que era a bem do turismo. Consequentemente, o SET deveria tomar uma posição.

O SET conhecia o PCRS dos tempos em que iam juntos à FIT em Buenos Aires (um era presidente da ARPT, o outro era presidente da junta). Eram amigos e colegas de partido. Sabia da ambição do autarca em tornar Repolho do Sul um destino turístico de exceção. Essa ambição estava mais próxima agora que a vila tinha recebido o seu primeiro hotel, fruto de um investimento do próprio município, através da Sociedade Municipal de Desenvolvimento Turístico – a SoMudestu.

Telefonou-lhe imediatamente.

“Caro SET, passo a explicar. A imprensa nacional é mais racional, analisa profundamente os temas, tem um pensamento crítico. Mas aqui a imprensa local é menos preparada: não para de me atacar e de atacar o sucesso do turismo em Repolho, aliás de forma esquizofrénica.

Com a abertura do hotel, fomos acusados de fazer preços muito baixos. Com esses preços, dizia o jornal Repolho da Manhã, não deixávamos valor acrescentado no burgo, apostávamos em salários baixos e em pouca qualidade. Era preciso mais valor.

Por isso decidi dar formação ao pessoal, adicionei um spa e aumentei as tarifas. Mas o diário Repolho da Tarde acusou o hotel do município de se estar a aproveitar da onda turística cobrando preços incomportáveis para os portugueses!

Pensei imediatamente em ter preços distintos para portugueses e internacionais, assim o matutino e o vespertino ficariam satisfeitos, mas alguém me disse que seria ilegal.

Tive então uma epifania enquanto comia uma dose de cabrito à repolho: como todos apoiam as taxas turísticas, passei a cobrar uma taxa turística que é o triplo da tarifa do quarto, isentando de pagamento os portugueses. Um sucesso! Tudo legal, ao que parece. De qualquer forma, o bolso é o mesmo, e este hotel não precisa de ter resultados… E poucos ligam à carga fiscal…

A receita da taxa vai permitir contratar a pessoa que preciso para o departamento de turismo de Repolho do Sul, o nosso companheiro Esteves, e para o stand do ‘Visit Repolho’ na ILTM de Singapura. E depois teremos de arranjar um subsídio para o hotel.”

“E o fraque?”, perguntou o SET

“Isto está a correr bem, como sabemos nenhuma taxa turística modera a procura. Os dois jornais teimam em acusar-me de querer a massificação do turismo. Contra a massificação, tenho a elitização. Por isso, quem quer ter o privilégio de usufruir do importante evento que é visitar Repolho, tem de vir de fraque. E mais: à noite, se quiser ir ao café central comer uma bola de Berlim (3 euros, sem creme), tem de vestir smoking. Isso da democratização do turismo em Repolho, nunca! Turismo, só de elites e de fraque!”.

Alexandre Marto Pereira
CEO da United Hotels of Portugal

*Artigo de opinião publicado originalmente na edição 219 da Publituris Hotelaria.

A hierarquização dos principais grupos hoteleiros mundiais, todos os anos organizada pela Hotels Magazine, posiciona dois grupos portugueses entre os líderes do setor: o Pestana Hotel Group, na posição 105.º (108 hotéis e 12.006 quartos) e a Vila Galé Hotels (42 hotéis e 9.429 quartos), na posição 122.º. Muitos parabéns a ambos!

A dimensão do mercado nacional quase “impossibilita” a entrada neste tipo de rankings de qualquer grupo hoteleiro que cinja a sua estratégia a Portugal. O sucesso do setor hoteleiro nacional na última década permite hoje a vários grupos: (1) deter as competências necessárias à internacionalização e (2) apresentarem balanço e capacidade de financiamento para esse processo. Importa assim refletir sobre os desafios que se colocam a grupos hoteleiros nacionais no processo de internacionalização. Três temáticas para reflexão:

1. O “valor” da marca: Colocam-se duas opções: (1) adquirir ativos – terrenos, prédios para reconverter ou hotéis em operação ou (2) celebrar contratos de arrendamento, gestão ou franchise que possibilitem acrescentar unidades e quartos ao portfolio. A primeira opção exige normalmente recursos financeiros muito significativos. A necessidade de estar em macro e micro localizações privilegiadas que permitam apresentar o grupo e/ou marca ao mercado impede muitas vezes esta estratégia. A segunda não exige recursos financeiros tão significativos, mas depara-se com uma concorrência feroz de marcas globais já estabelecidas (a título de exemplo, na mesma lista, a Marriot International tem 1.560.687 quartos em 8.566 hotéis, a Hilton 1.182.937 quartos em 7.530 hotéis e a IHG Hotels & Resorts 946.203 quartos e 6.363 hotéis) ou grupos hoteleiros consolidados nos países destino. Apresentar propostas competitivas para gestão ou franchise perante concorrentes deste perfil não é fácil. O arrendamento – com vertentes fixas e/ou variáveis – surge como a possibilidade que, provavelmente e numa primeira fase, maior resultado trará; aliado à possibilidade de (1) ficar com alguma participação financeira no projeto ou (2) investir em FF&E como forma de demonstração de compromisso com o mesmo. A partir daqui – do arrendamento – e com provas dadas e credibilidade demonstrada, é mais fácil evoluir para contrato de gestão em oportunidades futuras ou franchise, se for essa a opção estratégica.

2. Competências: As estruturas existentes em Portugal não possuem, naturalmente, o conhecimento necessário ao desenvolvimento de unidades hoteleiras em Espanha, Alemanha ou Brasil. A cultura local e empresarial, a legislação aplicável, a fiscalidade, as especificidades laborais ou o processo de licenciamento são apenas alguns dos temas que obrigatoriamente necessitam de ser dominados por quem ambiciona internacionalizar o negócio. Como ultrapassar este desafio? Recorrendo a prestadores de serviços especializados, alguns com operação em Portugal, nas diferentes regiões – com custos e riscos que devem ser ponderados e desde logo integrados no plano de negócios – ou, para além disso, estabelecer parecerias com investidores ou operadores locais reconhecidos. Estes permitirão a integração rápida de experiência e conhecimento, aportando também credibilidade necessária à passagem às diferentes fases do negócio, desde a deteção da oportunidade até à sua concretização; e períodos superiores a um ano desde a deteção da oportunidade até à aquisição de ativos ou celebração de contratos de gestão ou arrendamento não são incomuns neste sector. De lembrar que o primeiro passo da internacionalização do Grupo Pestana tem 26 anos [Moçambique] e do Grupo Vila Galé 23 anos [Brasil]!

3. Capacidade financeira: Ao nível do financiamento de projetos hoteleiros, como em Portugal, a relação estabelecida com a banca do destino do projeto é primordial. Não é fácil estabelecer esta relação de confiança, mas é um dos fatores que deve ser considerado no início do processo como custo a ele associado (nomeadamente em termos de tempo dos quadros de topo); A este nível, eventuais parcerias com players locais ou globais (de diferentes perfis) que acompanhem a estratégia de crescimento de um grupo através de equity para aquisição de propriedades. O crescente interesse por parte de investidores institucionais, private equity ou family offices por projetos hoteleiros permitiu alargar o perímetro de financiamento possível para projetos de internacionalização. Outra perspetiva passa pela possibilidade, através de operações de sale and leaseback de ativos em Portugal [com ou sem opção de recompra a médio prazo], adquirir os capitais necessários às primeiras fases da expansão internacional.

Não referimos neste artigo todo o processo anterior, de seleção de destinos (macro e micro) e estudos de mercado sobre localizações e programa de desenvolvimento, fundamentais para a abordagem correta ao mercado e possibilidade de deteção de oportunidades.

É um caminho longo, difícil, com altos e baixos, mas que pode ser percorrido por outros players do setor. A verdade é que o posicionamento e sucesso ao nível do que foi feito em Portugal ao longo das últimas duas décadas podem e devem ser alavancados para suportar a internacionalização de grupos hoteleiros nacionais.

Eduardo Abreu
Sócio da Neoturis

*Artigo de opinião publicado originalmente na edição 219 da Publituris Hotelaria.

As autarquias devem estar atentas ao fenómeno turístico: não podem querer ser destinos turísticos se não trabalharem para este segmento de grande importância no nosso país.

Têm de perceber e gerir o fenómeno turístico, sendo o mesmo crucial para o desenvolvimento sustentável das cidades que recebem visitantes.

O turismo pode trazer benefícios económicos significativos, mas também traz desafios, como a necessidade de manter a infraestrutura e a qualidade de vida para os residentes. Investir na manutenção e limpeza das cidades é um sinal de respeito não apenas pelos turistas, mas também pelos cidadãos que vivem nesses locais. Uma cidade limpa e bem cuidada é um reflexo de uma administração comprometida com o bem-estar de todos.

A limpeza das cidades é um aspeto fundamental da experiência turística. Os visitantes geralmente avaliam o lugar em função da sua aparência e higiene. Cidades sujas podem afastar turistas e prejudicar a imagem de um destino. Por isso, as autarquias não podem usar o facto de estarmos em julho ou agosto, meses de época alta, como desculpa para não manter os serviços em funcionamento. Durante os meses de pico do turismo, é especialmente importante garantir que as ruas, praças e pontos turísticos estejam limpos e bem cuidados.

As autarquias devem adotar uma abordagem proativa para a gestão do turismo, criando planos de gestão que contemplem a época alta, com a alocação adequada de recursos para limpeza e manutenção.

Devem promover campanhas de sensibilização, tanto para turistas quanto para residentes, sobre a importância de manter a cidade limpa. Trabalhar em parceria com empresas locais e a comunidade para fortalecer a imagem da cidade e garantir que as necessidades sejam atendidas.

O envolvimento da comunidade local, a capacitação de profissionais e o investimento em serviços de qualidade também são fundamentais para garantir uma experiência positiva para os visitantes.

Recolher a opinião dos turistas sobre a experiência deles na cidade e utilizar essas informações para implementar melhorias contínuas. Investir em marketing digital, melhorar o acesso a informações turísticas e garantir a manutenção e preservação das atrações naturais e patrimoniais.

Portanto, é fundamental que as autarquias se empenhem ativamente para criar um ambiente que não apenas atraia turistas, mas que também os faça querer voltar e partilhar as suas experiências positivas. Assim, a colaboração entre diferentes setores e a inovação nas estratégias de promoção turística são elementos-chave para o sucesso nesse mercado.

Miguel de Melo Breyner
Vogal da direção da ADHP – Associação dos Directores de Hotéis de Portugal

*Artigo de opinião publicado originalmente na edição 219 da Publituris Hotelaria

“Ser ou não ser?” continua a ser uma das frases mais icónicas da literatura universal. Hamlet explorava um profundo existencialismo, indagando sobre o significado da vida e outros aspetos que encontramos na obra de Shakespeare. Esta reflexão constante também se manifesta no setor hoteleiro. Com a crescente concorrência, para se diferenciar, é crucial identificar-se através de uma marca. Neste processo, enfrentam-se duas grandes decisões: franquiar ou não franquiar?

Assim como é difícil dar uma resposta definitiva à reflexão de William Shakespeare, também o é decidir entre criar uma marca própria ou aderir a uma já existente. No entanto, podemos considerar cinco reflexões importantes ao avaliar esta decisão:

1. Investimento em marketing: Ao criar uma marca do zero, o investimento e a atribuição de recursos devem estar alinhados com o posicionamento desejado. As estatísticas mostram que todos os dias são criadas entre duas a três novas marcas hoteleiras no mundo, refletindo a alta competitividade do branding hoteleiro. Isso exige um nível maior de investimento e dedicação. Este investimento em recursos e tempo deve, portanto, ser comparado com o custo de aderir a uma marca existente.

2. Gestão de expectativas: Quando nos apaixonamos por certas marcas ou projetos, inevitavelmente geramos expectativas. Se se decide franquiar, é essencial analisar o valor que a marca aporta. Já vi casos em que a implementação de uma marca não era adequada para a localização ou o conceito do hotel, resultando em frustração. No entanto, em algumas situações, essa perceção mudava após uma análise detalhada e benchmarking do mercado. Por isso, antes de avaliar se a sua marca, seja ela franquiada ou própria, está a cumprir com o esperado, é importante ser realista com as nossas expectativas e com o mercado.

3. Partners: Ao criar uma marca, o único responsável e parceiro é você mesmo. Ao introduzir uma franquia, está a incorporar uma relação de parceria a longo prazo. Uma relação que deve ser gerida desde o primeiro dia. Nem todas as organizações estão preparadas para trabalhar neste esquema, seja porque preferem tomar decisões de forma mais personalizada, ou porque historicamente funcionaram bem sem este tipo de relação. Portanto, é importante identificar as áreas de valor e aquelas em que é melhor contar com um partner. Em outras palavras, o mindset tem que ser o correto. Se não for bem gerido e compreendido, leva à frustração. Mais de uma vez na minha carreira vi relações que poderiam ser frutíferas terminarem devido à falta de entendimento, quando, se o mindset tivesse sido o correto, ambas as partes teriam beneficiado exponencialmente.

4. Analisar a força dos canais diretos: É fundamental ter clareza sobre os canais através dos quais o hotel será comercializado. Ao optar por uma franquia, trabalha-se com o canal da marca. Por outro lado, ao comercializar com uma marca independente, deve-se selecionar com cautela os fornecedores que acrescentem valor adicional ao hotel. Qual das duas opções traz mais reservas ao hotel? São várias as variáveis que contribuem. É importante analisar os custos do canal, as percentagens de contribuição no mix de vendas, o custo final por cliente e o custo fixo de todos aqueles pequenos conceitos, chamados fixed fees, associados ao canal.

5. Operação: A franquia traz consigo a aplicação de uma série de padrões operativos alinhados com a marca. São as equipas operacionais que devem adaptar-se. Por outro lado, se o hotel não é franquiado, a criação de padrões é um processo mais trabalhoso, mas com a vantagem de que esses padrões são adaptados ao hotel. Conhecer a realidade do hotel e das equipas também influencia essa análise.

Em suma, a dúvida que Hamlet levantou no seu monólogo é completamente extrapolável ao nosso setor. Não há respostas corretas, no entanto, é fundamental ter clareza sobre os nossos objetivos, expectativas e prioridades, bem como conhecer em profundidade o tipo de hotel ou organização em que trabalhamos antes de tomar uma decisão. Em última análise, tornarmo-nos, por um dia, no nosso próprio Hamlet.

Mariano Faz
CEO da AHM – Ace Hospitality Management

*Artigo de opinião publicado originalmente na edição 219 da Publituris Hotelaria.

A Inteligência Artificial (IA) está a moldar o futuro do turismo e uma das suas facetas mais disruptivas é a Generative AI (Gen AI) – uma tecnologia com potencial para transformar radicalmente a experiência dos turistas, a gestão hoteleira e das mais diversas organizações que atuam no setor e que interagem regularmente com os turistas. Os modelos generativos têm a capacidade de criar conteúdo original, gerar novas informações, incluindo imagens, música, textos e mesmo interações com os turistas.

Recentemente, a BAE Ventures coorganizou com a Nova SBE Westmont Institute of Tourism and Hospitality o primeiro evento – de uma série de 24 à escala global – dedicado ao tema “AI in Hospitality and Travel”. Durante dois dias, um conjunto de masterclasses revelou o estado da arte desta revolução em curso e as suas potenciais aplicações. Com a presença de ‘gigantes’ tecnológicos e com a partilha de inúmeros casos de uso por especialistas nacionais e internacionais, foi unânime que a personalização, a eficiência e a transformação da experiência do cliente são impactos reais da introdução destas ferramentas.

Assistentes de viagem virtuais e chatbots (powered by LLMs – Large Language Models) compreendem as preferências individuais de cada turista e personalizam a sua viagem. Desde a escolha do quarto até as recomendações de restaurantes, a Generative AI pode criar experiências únicas, recomendar itinerários personalizados, sugerir destinos, simular visitas virtuais e proporcionar aos turistas experiências imersivas das suas viagens, mesmo antes de serem realizadas. Isto conduz-nos à hiperpersonalização, já com interações na língua nativa, que tornará os processos mais user-friendly e as experiências turísticas mais impactantes. Algumas companhias aéreas e algumas OTA já estão a utilizar estes modelos. A Expedia é um excelente exemplo, com o lançamento recente do Romie – um concierge virtual capaz de planear toda a viagem e interagir com os clientes, mesmo quando algo corre mal!

As ferramentas de Gen AI podem ainda contribuir para criar conteúdos inovadores de alta qualidade e criatividade, dando origem a narrativas envolventes que inspiram os turistas e facilitam a sua decisão, poupando tempo e recursos aos players do setor. Estas ferramentas podem analisar grandes quantidades de dados para identificar tendências, comportamentos e preferências, permitindo que os profissionais de marketing utilizem esses dados para adaptar as suas campanhas e anúncios, maximizando assim o impacto das suas estratégias de marketing – uma excelente ferramenta para as organizações de turismo. Lançada no ano passado, a campanha de marketing da Visit Denmark, promovida pelo Turismo da Dinamarca, incluiu atrações turísticas icónicas fora do país, como a Mona Lisa e a Estátua da Liberdade, partilhando uma mensagem simples: “Não me venham ver – visitem a Dinamarca”. Esta abordagem criativa utilizou deepfake AI (manipulação de conteúdos), incluindo scripts gerados por IA e versões alteradas de obras de arte famosas.

Casos como o “AI-controlled bedroom” da IHG, em que por controlo de voz o hóspede pode alterar iluminação, estores, música e TV, ou a “AI-powered bed” da Hyatt, que utiliza inteligência artificial para ajustar a temperatura e a firmeza da cama conforme a parte do ciclo do sono do hóspede, são exemplos pioneiros de aplicações destas ferramentas.

Se a inteligência artificial permite a automatização de tarefas repetitivas e a substituição de algumas funções, também garante maior disponibilidade aos colaboradores para as tarefas em que a interação humana contribui para enriquecer a experiência do cliente, tornando-a excecional. Esta relação dos recursos humanos com a introdução das novas ferramentas e aplicações cria um espaço novo para desenvolver novas competências, novos perfis e até novas funções (como prompting specialists – especialistas em ‘diálogo’ com ferramentas de IA ou Gen AI), o que exige formação, aprendizagem contínua e flexibilidade. Esta poderá ser mais uma das oportunidades geradas neste caso para valorizar o capital humano deste setor.

Se há um mundo de oportunidades a explorar, também há desafios: questões legais e éticas no que respeita aos direitos autorais, preocupações com privacidade e proteção de dados e informação sensível, assegurar que os sistemas de IA são justos, inclusivos e imparciais, e a complexidade da integração dos modelos de IA com os sistemas existentes tradicionais (e por vezes obsoletos) são temas relevantes e que devem ser discutidos.

As instituições de ensino têm um papel relevante nesta (r)evolução não só por liderarem a investigação e a formação, promovendo debates sobre ética, responsabilidade e impacto na adoção dessas tecnologias; mas também pelo incentivo à utilização das ferramentas de Generative AI por professores e alunos. Aqui, na Nova SBE, assumimos a vanguarda na adoção do Microsoft Copilot no setor do ensino, em que este assistente inteligente já estará disponível para a comunidade de alunos, docentes e colaboradores.

A Generative AI está a abrir portas para a criatividade e a inovação no setor do turismo. À medida que exploramos essas possibilidades, devemos fazê-lo com responsabilidade e visão de futuro. Mas a revolução está em curso e já não há como voltar para trás!

Alexandra Ventura
Executive Director Nova SBE Westmont Institute of Tourism & Hospitality

*Artigo de opinião publicado originalmente na edição 218 da Publituris Hotelaria

O Presidente da Câmara de Repolho do Sul entrou na sala. Presentes estavam o Vereador das Finanças e o Chefe de Gabinete. A reunião era secreta, e para obnubilarem as eventuais escutas, usavam sempre as iniciais das suas funções.

O PC deu a palavra ao CG. Este era um conselheiro valioso, que escutava o povo e os opinion makers locais – normalmente no Café Central, ponto de encontro da elite da vila.

“O tema, PC, é o excesso de turistas no nosso município, nomeadamente junto do fontanário barroco. Este fim de semana, uma camioneta vinda de Chaves bloqueou aquele lado do passeio, e o Doutor Martins, o reformado que tem casa ali, diz que já não consegue fazer a sesta. O momento é grave porque todos falam da confusão e temem pela insegurança que as multidões trazem. Há que fazer algo”.

O PC ficou chocado. Quando era presidente da junta homónima, tinha trabalhado afincadamente no Brasil para trazer turistas, riqueza e emprego, e agora os eleitores queixavam-se! Embora ainda não viessem brasileiros, estas excursões confirmavam o epíteto dado ao fontanário local: “A Fontana di Trevi de Repolho”. O Fonseca, do restaurante, faturava como nunca e tinha empregado mais dois jovens brasileiros, aliás os únicos jovens do pequeno burgo.

“O Fonseca é o único que lucra com isto, o resto do povo não gosta! Por isso tive a ideia de cobrarmos um valor por cada visitante ao fontanário. Pensei em cobrar aos que dormem, mas não temos hotéis no município…”, disse o VF.

“Só por inveja do Fonseca?”, espantou-se o PC.

“E pela confusão”, lembrou o CG, “o fontanário é nosso e eles invadem isto”.

“O fontanário é nosso?!”, exclamou o PC.

“Os nossos reclamam do preço da bica no Café Central, que aumentou! Mas os turistas pagam, alegres!”, disse o VF.

“Os turistas pagam…”, repetiu o PC.

“E seria uma fonte de receita! Os munícipes concordam com este novo imposto, desde que seja sobre não-munícipes”, retorquiu o VF, acalmando o PC. Mais receita é sempre bom, pensou. O festival do tremoço, em agosto, estava subfinanciado. Por outro lado, a ideia de lançar um imposto fazia-o sentir-se importante. Lançar impostos era um sinal de soberania, vedado aos maiores, os do governo de Lisboa. Quase se sentia primeiro-ministro ou ministro das Finanças. “Vamos avançar”, disse. “O imposto chamar-se-á Imposto Municipal sobre a Inveja, porque os visitantes têm inveja da nossa terra”.

“Mas PC, já existe um IMI! E dizem que não podemos lançar impostos, apenas taxas. Teremos de justificar com a existência de algo prestado aos excursionistas, porque turistas são os que dormem; e encontrar uma justificação económica”, disse o VF, que tinha tido uma formação sobre o assunto.

“Tens razão, trata disso, VF. E contrata o Dinis e o Guimarães para estarem no fontanário a contar os turistas. Há que lhes dar trabalho, fartaram-se de colar cartazes”.

“Pensei em cobrar apenas 1€ por visitante” disse o CG. Sem problema: poderiam duplicar a taxa a qualquer momento. E assim nasceu a primeira Taxa Municipal aos Excursionistas.

Alexandre Marto Pereira
CEO da United Hotels of Portugal

*Artigo de opinião publicado originalmente na edição 218 da Publituris Hotelaria

Depois da crise por COVID-19 intensificou-se a falta de recursos humanos no setor da hotelaria e da restauração, e por incrível que pareça, continuam a surgir novas unidades hoteleiras e novos espaços de restauração. Para piorar a situação, o número de candidatos às Escolas de Hotelaria e Turismo tem reduzido enormemente, o que faz com que o futuro do setor hoteleiro em termos de recursos humanos deva ser repensado.

A crise faz-se sentir especialmente nas funções de contacto com o público, como é o caso do pessoal de serviço de mesa/bar, porque se nas funções de backoffice não existe obrigatoriedade do domínio do português, para quem tem contacto com os clientes torna-se obrigatório, o que limita o âmbito de recrutamento aos portugueses e aos oriundos dos Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa (PALOPs).

Assim, há que criar estratégias para reduzir as necessidades em pessoal na prestação do serviço ao cliente. O que tem acontecido em muitos restaurantes é que ao reduzir o número de elementos da brigada de serviço de sala, mas mantendo a forma de como serviço é prestado, este torna-se demorado e objeto de reclamações.

É na forma de como o serviço é prestado que também devemos atuar, e aí temos basicamente quatro linhas de atuação:

1. Limitar a oferta de pratos, optando pela venda de pratos em ementa (menu de vários pratos vendidos por um preço pré-determinado) e/ou pratos do dia que, em ambos os casos devem ser previamente confecionados e, portanto, mais rápidos a serem servidos. Caso se mantenha a opção de venda à carta, o número de pratos incluídos no cardápio deve ser reduzido ao mínimo;

2. Antecipar fases na sequência do serviço: A execução do serviço de mesa é um processo complexo. A sua análise deve permitir seccioná-lo em procedimentos/fases mais simples. Estas fases devem ter uma sequência lógica que se inicia na chegada do cliente e termina no pagamento da conta e saída do cliente. Sempre antecipamos uma fase quando, por exemplo, tiramos o pedido enquanto o cliente está à espera de mesa. Estamos a reduzir o tempo total do serviço;

3. Eliminação de procedimentos na prestação do serviço: Avaliando cada procedimento, confirmá-lo como essencial ou eliminá-lo se o considerar sem importância.  Se os nossos clientes não valorizam o serviço de travessa em que o empregado de mesa o serve, então passe-se a fazer serviço empratado.

4. Transferir procedimentos do empregado de mesa para o cliente: Na maior parte dos restaurantes ainda é o empregado de mesa que traz a conta à mesa para o cliente pagar, mas já se vai vendo em vários estabelecimentos, nomeadamente em cafés e pastelarias, através do cartão identificativo da mesa, o cliente dirige-se à caixa com o cartão e paga, libertando a mesa para o próximo cliente por um lado e libertando o empregado para outras funções.

Cada restaurante é um mundo diferente de todos os outros, pelo seu conceito e, essencialmente pelos seus clientes. É fundamental termos a perceção das expetativas que eles têm quanto ao serviço que praticamos antes de avançarmos com qualquer alteração.

José Varela Gomes
Professor e co-coordenador da licenciatura de Gestão Hoteleira – ISAG – European Business School

*Artigo de opinião publicado originalmente na edição 218 da Publituris Hotelaria

Não vale a pena escamotear que em Lisboa, no Porto e no Algarve, em alguns períodos do ano, existe uma pressão turística que impacta na qualidade de vida dos residentes e no caso do Algarve na qualidade ambiental do destino. Pressão turística não é “Overtourism” e é, pois, importante, passar esta mensagem para a opinião pública.

É evidente que, pelo menos a curto prazo, uma maior pressão turística afeta positivamente as receitas e resultados da hotelaria, e a hotelaria é, para todos os efeitos, uma atividade económica de forte investimento com o objetivo (legítimo) do lucro. A hotelaria torna-se, pois, um alvo fácil para quem não concorda com o modelo capitalista e que veem no lucro a ganância.

Por outro lado, e todos já vimos este fenómeno em vários destinos, demasiada pressão turística pode levar à degradação do destino, a este “passar de moda” com consequências nefastas para a rentabilidade da hotelaria. Julgamos, pois, que o setor tem de antecipar esta situação e agir através de várias formas.

1. Promoção de estadas mais longas: Um turista que fica quatro noites no mesmo hotel dá tanta receita de quartos como dois turistas que ficam duas noites e tem maior possibilidade de gerar mais receita nos restantes serviços do hotel. Os custos de um turista que fica quatro noites são também mais baixos para uma unidade hoteleira; basta pensar na limpeza dos quartos. Assim, a promoção do slow travel por parte da hotelaria, por exemplo através de tarifas mais elevadas para quem só fique uma ou duas noites e decrescentes a partir da terceira, pode contribuir para aliviar a pressão turística;

2. Promoção do off-peak travel: Neste ponto, para além de tarifas mais reduzidas, cabe também à hotelaria informar o potencial cliente das vantagens de vir fora da época alta, promovendo as atividades que existem no destino ou mesmo desenvolvendo atividades na unidade hoteleira;

3. Promoção de destinos menos conhecidos: Um cliente que se aloja num hotel do Porto, pode, depois de visitar o Porto, visitar num dia Guimarães, Braga, Aveiro ou a Régua, num comboio confortável. Ou as cadeias hoteleiras podem promover a estadia nestas cidades, com uma visita ao Porto. A hotelaria de Lisboa também pode incentivar a visita a Setúbal, a Santarém ou aos enoturismos que rodeiam a cidade;

4. Coordenação de esforços com as entidades públicas: A hotelaria tem um papel vital, não somente de exigência, mas de ajuda às entidades públicas envolvidas no setor do turismo; refletir sobre um novo modelo de taxa turística (mais elevada nas primeiras noites e substancialmente mais baixa a partir da terceira), a promoção conjunta de destinos e atividades menos conhecidas ou de eventos, a criação de pacotes de descontos para estadas longas.

Poderíamos elencar mais medidas, como a educação dos hóspedes sobre hábitos e costumes locais ou mesmo a manifestação do setor contra cruzeiristas que não dormem no destino. Julgamos, pois, que o mais importante é não ignorar o problema (porque o é) e tomar medidas para o minimizar; só assim será possível manter a qualidade dos destinos e consequentemente a qualidade e rentabilidade do setor.

Luís Pedro Carmo Costa
Sócio da Neouturis

*Artigo de opinião publicado originalmente na edição 218 da Publituris Hotelaria